Açelya Çiçek
Sağlık sistemimizde en büyük alana sahip ve aynı zamanda harcamalardan en çok payın ayrıldığı sağlık kurum ve kuruluşlarıdır. Bu nedenle Sağlık kurum ve kuruluşlarının yönetimi her dönem büyük önem taşımıştır. Sağlık kurum ve kuruluşlarında insan kaynakları, tıbbi cihaz, hasta hizmetleri yönetimi kadar bina yönetimi de ciddi oranda faaliyet ve maliyet kalemi oluşturmaktadır. Kısacası, bina yönetiminde tadilatlar önemli sorundur. Bu sorunu tetikleyen 3 önemli faktör ise;
1- Çalışan veya yöneticilik anlayışına bağlı tadilat çalışmaları
2- Kervan yolda dizilir yaklaşımı
3- Sel önünden kütük çekme çalışmaları
Hastanelerdeki tadilat nedenleri ve giderlere oranı
Hastanelerin yoğun çalışan ve önemli ünitelerindeki tadilatlar hiç bitmez tükenmez. Kişiden kişiye, hastaneden hastaneye, yöneticiden yöneticiye, sorumlu hekimden ünite sorumlusu hekime göre değişiklik arzeden, iş akışına göre bina içindeki tadilatlar her geçen zamanda artmaktadır. Harcama kalemlerindeki serbestiye göre yoğunlaşan tadilatlarla hastane binasının genetiği bozulmaktadır. Binalarda kolon kesilmeleri olmasa bile traşlama -hilti çalışmaları- kesme ve biçme, şekil vermelerde tahrifat gören bina hızlıca yaşlanmaktadır. Proje üzerinde işlenmeyen değişimler proje hafızasını da zayı- flattığı için gittikçe ortaya kaba saba, garip iç dizaynsal şekiller ortaya çıkarmaktadır. Yönetici veya sorumlu hekim değişimlerinde tekrar tadilata uğrayan aynı yapı hem çalışan hemde hasta güvenliğini tehlikeye sokacak boyutlara kadar gitmektedir. Her yöneticinin zevk anlayışına göre dizan edilen bu baraka tipi bölme- kesmeler başlı başına ciddi sorunlar yumağına sahiptir. Tadilat derken; Yenilemeden ziyade yık-yeniden yap, güncel sorunlara çözüm amaçlı bina içinde yapılan oda-bölme-duvar yeri değişimleri (alan genişletme-daraltma-yer değiştirmebölme için yıkıp yeniden yapma, dar alanların bölünerek yeni ünite kurma ) çalışmalarıdır. Tadilat çalışmaları esnasında, hasta kaybının yanı sıra ciro kaybı ve gider artışı görünmez kalemler arasında olup performans raporlarına yansımamaktadır. Çalışan sağlığına da (toz, gürültü, ağır yük nakli) büyük zarar veren tadilatlara; Yapımı yeni tamamlanarak yeni faaliyete açılmış hastanelerin acil servis dahil bir çok önemli branş alanlarında kapsamlı olarak yapıldığı görünen bir gerçektir. Bu realite proje yapan ve uygulayan ile üniteyi çalıştıracaklar arasında ciddi kopukluğun bir işareti midir yoksa başka değişken faktörler mi vardır bu konu, ciddi anlamda ele alınıp incelemeye tabi tutulması gereken bir olgudur. Değişim, planlama, mimari çizim ve detay projelendirmenin yanı sıra yapılacak değişimlerin yeni projeye işlenmesini gerektiren bu tadilat çalışmalarının hiçbir aşamasında mimar-mühendis ve teknik ressamın bulunmaması ise vahim bir gerçektir. Kim -niçin- neden- hangi gerekçelerle bu tadilatları planlar ve yaptırır bunun bir yazılı izahatı yoktur.
Tadilatları gerekli kılan birçok faktör olabilir. Ancak bunun bilimsel ve pojelendirme temellerine oturtulması kurumsal davranışın bir tezahürüdür. Ön etüd denilen fizibilite çalışmaları eksikliği tadilatı zorunlu kılmaktadır. Kapasitenin yanlış belirlenmesi bina içi işleyişi etkiler. Bu nedenle istatistiki verilerin yanı sıra planlama çalışmalarında rakamsal bulguların alanda kullanılırlığı sağlamak tadilatı frenleyecektir. Tadilat olmalı mıdır? Ne kadar olmalı bunun bir sınırı var mıdır? Aksi halde kişiye-anlayışa-bakış açısına- binasına göre değişik oranlarda vuku bulan tadilat ile güncel sorunlara çözüm bulmak amacıyla yapılan tadilatlar bir türlü bitmeyecektir.
İyimser bakışa göre, başlamak bitirmenin yarısıdır. Yarım kalmış işlerin yolda tamamlanabileceği, önemli olanın yola çıkmak olduğunu mantığına denir. Diğer bakışa göre ise, hele bir yola çıksınlar, olduğu kadar olur. Bir şekilde yolda gidilir, nasıl gidildiği önemli değildir. İş konusunda tezcanlı, planlama alışkanlığı olmayan, ötesini berisini düşünmeden atlamak sağlık sektöründe barınması gereken anlayışa terstir ama günümüz sağlık kuruluşları yönetiminde yer bulabilen bir tarz haline gelmiştir. Karmaşık üretim sistemine sahip işletmelerde bile bu kapsamda ve sıklıkta tadilat çalışmaları yapılmaz iken günümüzde sağlık kuruluşlarındaki tadilat çalışmalarını anlamakta bazen zorluk çekilmektedir. Bunu sınırlandırmak için merkezi organizasyon yapısında görev alan idarecilere görev düşmektedir.
Zor bir işi başarmaktan ziyade başkasının uğradığı yıkımdan çıkar sağlamaya çalışmak, geçici bir felaketten kendine çarçabuk fayda sağlamak anlamında kullanılan bu deyim literatürümüzde ve uygulamalarımızda sıkça karşımıza çıkmaktadır. Kanun, kural, kaideye ve düsturlara uymadan, o anlık çözüm getirme çalışmaları gündelik hayatımızın içinde daima olmuştur. Ancak bu tür davranış her zaman sağlıklı sonuçlar vermeyebilir. Bu nedenle rakamsal veriler ve istatistiki çalışmaların yanı sıra uygulamaya hakim konunun uzmanları ile birlikte verilecek kararlar doğrultusunda yapılacak işlerde selde can kaybı oluşma durumu son derece zayıflar. Sağlık hizmetleri yönetiminde ortak akıl ve rakamsal veriler doğrultusunda alınan kararlarla sağlıklı sonuca ulaşılır. Kendiliğinden anlık alınan kararlarda tadilat oranı daima yüksek olur.
Kurumsal hafıza ve dinamiklere riayet etmeden o anın şartlarına göre sunulan çözümler daha sonra çözüm yerine sorun oluşturabilmektedir. Elbetteki kuşkucu yaklaşım meyve vermez. Sürümcemede bırakarak çözüm getirmemek ise sorunun daha da büyümesine yol açar. Tüm bu gerçekler ışığında zararı ve riski minimize edecek çözümler üretmek tadilatı azaltır
Elbiseyi bedene göre biçerek almak, dar veya bol hazır giyim elbise almaktan çoğu zaman daha avantajlıdır. Bedenimiz ölçülerine uygun diktirdiğimiz elbiseyi severek beğenerek giyeriz. Hazır giyime göre bedene göre dikim ilk başta daha pahalı olabilir. Ancak bedenimize uygun olmayan ölçüde aldığımız hazır giyim elbiseyi bedene uydurmak için yaptırdığımız tadilat gideri, zaman kaybı daha pahalıya gelir ve beğenerek giymek konusunda ise daima sıkıntı yaşarız. Bu nedenle tadilatlar her zaman ilave masraf ve sıkıntıdır. Sağlık kurumlarındaki sel önünden kütük kapmak oranı yükseldikçe çalışan mutluluğu ikinci plana itilmekte olduğu için çalışanın huzuru azalmakta ve samimi ortamlara rastlamayı güç hale getirmektedir. Çalışan hak ve hukukuna özen gösterilmeyen kurumların ise her geçen gün iç atmosferinin bozulduğunu görmekteyiz. Çalışanına gereken değeri vermeyen kurum ve kuruluşların kurumsal hafızadan yoksun, günübirlik kararlarla, sorunlara anlık çözüm getiren kurum olduğuna şahit olmaktayız. Bu kurumlarda hı- zla artan personel devir hızına çözüm bulmak ise ayrı bir çalışmaya ihtiyaç doğurmaktadır. Bu nedenle sistemin yöneticileri, akışa kendini kaptırmamalı; bazen kenarı çıkıp hızla akan sudan uzaklaşmalı, gözlem yapıp farklı bakış açıları sunabilmek için ek zaman üretmelidirler. Aksi halde suyun hızı ve debisine göre rotaları tutmaz.
Çözüm yolları
1-Basitleştirmek: Karmaşıklık ve çok bilinmeyenli denklemlerin çözümü şeklinde yapılan uygulamalar gerçek olmayan kahraman veya anlamsız önemli işler ortaya çıkmasına sebebiyet vermekte. Karmaşık ve yapımı zor izlenimi veren işleri yapacak talipli bulunmaz. Sorunlar kar topu gibi büyür gider. Bu nedenle “zorlaştırmayınız kolaylaştırınız, nefret ettirmeyiniz sevdiriniz” prensibini hakimm kılmalıyız.
2- Risk Oranına Göre İlave Çözüm Teknikleri: Talip sayısını artırmak ve çalışma ortamında huzur sağlamak, işini severek yapmak amacıyla Unvan tanımlamasının yanı sıra ilave ücretlendirme çalışanı motive eder ve harekete geçirir. Örneğin; vezne, ayniyat, saymanlık gibi işlerde risk oranına göre ilave ücret uygulaması (kasa tazminatı, yıpranma payı…vb ) yapılması iş barışını da sağlayacaktır. Sağlık sınıfında yer alan YB sorumlusu, ameliyathane sorumlu hemşiresi, bölüm sorumlularına uygulanan ilave döner ücret uygulaması; riskli veya angarya görülerek talibi bulunmayan işlerde çalışanlarına da uygulanabilir.
3-Kurumsal Hafıza Oluşturmak: Kanun, yö- netmelik ve genelgeleri uygulamaya işlerlik kazandırmak. Tüm yetkileri bir iki kişide toplayarak departman sorumlularını pasifize etmek yerine güçlü ve sorumluluk sahibi konuma getirmek gerekir. Bu amaçla; İlgili departmanda çalışanları hizmet içi eğitim oryantasyon eğitimlerine ağırlık vererek azami ölçülerde yetiştirmek ve kurumu sahiplendirmek. Oryantasyonda rotasyon çalışmaları; Yedekleyerek yapılacak personel sevk idare ve organizasyonu, işlerin yolunda gitmesini sağlar. Uygulamayı bilmeyen, günübirlik kararlarla yerleri değişen, sorumluluk almaya değmeyecek imkanlara sahip riskli işlerde görevlendirecek etkili çalışan bulma güçlüğü sorunları çoğaltmaktadır. Görevin severek ve isteyerek yapılması durumunda işyerinde ve işte motivasyon doruk noktasında olur. Bu durum iş akışının bütün kadamelerinde etkisini gösterir. “Eğitim” ve “dikkate alma” önemli sorunları çözme aracıdır. Kararlara katılım ve görüşlere müracaat ederek yapılan planlamalar tadilat riskini azaltır.
4- İnsanı Önemsemek: Çalışana verilen değer işin kalitesine direkt etki etmektedir. Çalışanın ötelendiği ve önemsenmediği iş yerlerinde sahipsiz işler çoğalır. Sürekli hırpalanan çalışanlar günü kurtarma peşinde koşarken “sistem” kurulması engellenir. Kendine değer verilmediğini hisseden, düşüncesinin önemsenmediğini gören personel köşesine çekilir sorunu çözme teknikleri geliştirme yerine, verileni yapma yolunu seçmektedir. Bu nedenle insana değer vermek sorun oluşmasını %50 oranında önler. Özellikle insan yoğun çalışma ortamlarında yönetici kararlarına çalışan katılım oranını artırmak risk oranını da azaltarak çalışanların daha mutlu olmasını sağlar.